石油营里的“地方军”

“地方”这个词本是相对于中央或军队而言的，指老百姓居住的区域，例如，人们说“从中央到地方，……”，或者说“军队要和地方搞好关系”，这其中的“地方”就是这个意思。

油田是部属大企业，曾经实行过军事化管理，所以习惯上，油田人也把不属于油田的区域和百姓称作“地方”。一般来说，在油田承揽建筑施工任务的基本上是油田队伍，如石油系统的几大建筑公司，各油田的油建公司等，但是，在苏丹油田生产设施项目的施工队伍中，我们却看到了一支“地方军”——辽宁金帝建设集团股份有限公司第六工业安装工程公司（CPECC将其编为第四工程处）。他们在苏丹承建两座集油站——埃尔纳站和托马稍斯站，除承担打桩任务的华东院外，第四工程处的队伍是最小的，施工最高潮时现场才57人，但他们同样做出了不凡的业绩。

在采访第四工程处项目经理穆锐龙时，我们比较感兴趣的一个问题是：你们是凭什么打入油田建筑市场的？我们知道，目前全国建筑市场都不太景气，各油田建筑公司都吃不饱，地方建筑公司想进入油田市场是不容易的。

“凭信誉”，穆锐龙笑呵呵地说，“我们和CPECC合作有三年历史了，每个项目我们都尽全力干好，双方都很满意。一开始合作是建大连国贸大厦，速度和质量都很好，我们自己创了效益，为CPECC也争得了荣誉”。

我们曾和CPECC宣传部主任王勇（原《中国石油报》记者部主任）一起在第四工程处施工现场——埃尔纳集油站吃了一顿午饭，饭和菜是从营地食堂拉过去的，两个集装箱之间搭了一个凉棚，工人们在凉棚里吃完饭，休息一会儿便开始干活。吃饭时一群乌鸦在头顶盘旋，还有些乌鸦歇在管架上、游离水分离器上、集装箱顶上，虎视眈眈地盯着我们的饭碗。穆锐龙对我们说：

“这些乌鸦一到吃饭的时间就来了，准时得很。一不小心就被它抓走一块牛肉。我们吃饭时不得不时时用手护着饭碗，”

穆锐龙身材不高，但很壮实，脸庞晒得黝黑，性格爽朗，整天和工人们一起泡在工地，办公室很难找到人，但如果有要紧事，用对讲机一呼，他准会立即回答。从这些方面看，穆锐龙与其他工程处的项目经理没有什么不同。但在某些地方，穆锐龙和他的队伍是有特殊之处的。

1995年之前，辽宁建设集团作为一家大型国有企业，实行的是传统的管理体制。无论有没有工作，只要企业还能发得出工资，每个职工都能拿到工资，基本上吃的是大锅饭。1995年，企业实行股份制改造，更名为金帝集团，1996年9月在上海上市，企业经营机制作了根本改革。除公司高层管理干部外，一般职工和工人有活干才有工资，没有工作就没有收入。穆锐龙说：

“改革以后大不一样，以前不管有没有活干，工资总是有的，工人没有危机感。现在，一旦公司拿到施工任务，工人都争着干。”

我们在采访工程四处的副经理姚德金时，他也说：“改制以后，金帝的钱谁都可以挣，就看你有没有本事。不管你是不是金帝的职工，只要你能干，都可以来。改革以前，不少人懒懒散散，不愿学技术，现在不行了，工人学技术的热情很高，焊工、铆工、管工，只要是在施工中用得上的，都是热门工种”。

我们还采访了工程四处的“星级焊工”冷玉军，这个小伙子1992年参加工作，学焊接，勤快，心细，肯动脑筋，业余还看看《金属焊接》等书，技术提高很快。穆锐龙说，冷玉军的焊接，速度快，质量好，在苏丹，经他手的焊口没有出现不合格。我们在营地采访过十多位焊工，发现不少焊工都像冷玉军一样长得清清秀秀，而项目经理倒是晒得黝黑发亮，冷玉军为我们揭开了这个谜，他说，焊工的头整天被焊帽扣着，天气再热，全身都捂得严严实实，当然肤色不是那么黑了。谈到金帝的改制，冷玉军说：“改革对我们是有利的，以前干好干坏都差不多，都有那么一点工资，吃不饱也饿不死。改革后有技术、有水平、能干活的人拿得多了，学技术的积极性、干活的积极性都很高。我们是拥护改革的。”

与用人机制相适应，金帝的工程管理实行项目经营承包责任制。我们在工程四处看到了这样一份《项目经营承包责任书》：

……

二、经营承包形式

实行项目费用包干、独立核算、自负盈亏、超收奖励、亏损受罚的经营承包方式。

三、经营承包指标：

1．        上缴费用指标

A． 按中国石油建设集团公司审定的苏丹集油站工程结算中的直接费（不含主材费、出国培训、护照、体检费等专项收入）的6%向甲方上缴产值降低额。

B． 上述结算取费中的企管财务费、计划利润、技术装备费、贷款利息、劳保支出费全额上缴甲方。

……

七、奖励与处罚

1．        乙方完成上缴甲方费用后实现的超额利润（需在国内发放的基本奖可进入项目成本中）的30%交甲方，70%留给乙方（其中：提取10%留做项目经理部经营风险抵押金，留10%作为后续工程开发的专项奖金，其余50%由乙方自主分配）。

2．        乙方因经营管理不善造成了项目亏损，甲方将视亏损额度的大小分别给乙方管理人员以罚款、免职、党纪、政纪处分。

3．        乙方如获得赶工奖金或质量奖，均纳入工程成本考核，即未完成上缴费用的，先行弥补上缴，剩余部分按乙方超额利润对待。

……

也就是说，作为项目经理，穆锐龙具有比较大的自主权，相应地，承担的风险也较大。所以，穆锐龙组织了一支极为精干的队伍，施工最高潮时，工人和管理干部仅有57人，在不足半年的时间里完成了两座集油站的施工。

根据项目部的安排，他们应该先完成托马稍斯站的施工，可后来业主要求埃尔纳站先投产，他们不得不把主力投入埃尔纳站，由于工期紧，任务重，人手相对较少，这个站的施工进行得极为艰苦，有时不得不连夜工作，我们从他们于1999年5月10日发给项目部的《喜报》中可略见一斑：

“第四工程处承担的埃尔纳站工程建设，……从3月15日打桩开始，我处全体员工顶烈日、战狂风，进行艰苦奋战。特别是在决战40天里，广大员工发扬了一不怕苦，二不怕累，团结协作、互相配合的精神，在等设备、等材料、等图纸的情况下，主动创造条件，克服困难，日夜奋战，并切实抓好质量和安全。到5月8日止，仅用38天胜利完成了埃尔纳站设备、工艺系统工程施工（除保温、电气仪表外），达到了运转条件。投入劳动力57人，人均每天完成3.61个预算定额工日。工程质量一次合格率100%，工艺管线焊缝拍片一次合格率100%。……”

说到安全，第四工程处的安全旗是很有特色的。在他们的施工现场埃尔纳站和托马稍斯站，高高飘扬着两面黄色的旗帜。穆锐龙告诫职工，抬头看见这面旗帜，头脑中就要想到安全，安全是最重要的。这面旗帜，是一个警示，一个提醒，更是一种现代安全意识的体现。

与其他工程处的项目经理一样，穆锐龙对他手下的干部工人也是赞不绝口的。他说：“项目副经理姚德金真不容易，44岁，也不是年轻小伙子了，每天早晨5点钟起床敲铃，叫醒工人，5点半和工人一起到现场工作，没有哪一天不如此，给工人们作了很好的表率。”

工人中除了冷玉军，穆锐龙还提到铆工班长王鹏，这位40岁的党员班长，不仅自己技术过硬，对生产组织还有一套。穆锐龙说，活只要交给他，不用催，不用问，不用操心，他肯定能安排得好，干得漂亮。

金帝这样一支“地方军”，在石油营里同样展示了中国石油人的风采。